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“洋医院”的成绩单

时间:2017-06-21 01:19来源:全球医疗保险 作者:高端医疗 点击:

  

  如果医护人员被发现收了红包,对不起,第二天就不用来上班了。和睦家在华耕耘十五年,将欧美的医院管理模式和服务标准引入中国,是极少获得成功的外资医院代表者

  NBW记者 阿茹汗

  穿着制服的引领员,打着领带的保安,大厅休息区的茶几上整齐地摆放着当天的中英文报纸,咖啡吧里飘来的香气代替了习惯了的消毒水气味——如果不是穿着工作服的医生护士来回穿梭忙个不停,很难将眼前的这一切与医院联系在一起。

  位于北京市朝阳区将台路2号的北京和睦家医院,是和睦家医疗集团的第一家综合性医院,也是母公司美中互利(NASDAQ:CHDX)在华试水成立的第一家医院。美中互利成立于1981年,是美国的一家医疗健康公司,以向中国供应大型医疗设备、装备和产品起家,但在随后的发展中医院成了其核心业务。

  由于医疗服务领域长时间内面临着诸多政策限制,和睦家成立10余年来的拓展步伐相对缓慢,只在北京、上海、无锡、天津和广州开设了医院或诊所。2010年,郭广昌旗下的复星医药(600196,股吧)(SH 600196)成为美中互利的大股东,十分看重后者的医疗服务业务,这也为和睦家的下一步扩张带来了新的驱动力。

  一块试验田

  20世纪90年代中期,中国医疗行业十分封闭,公立医院一统江山。为数不多的民营医院大都由私人诊所发展壮大,或者是民间资本参与公立医院的改制而来,至于外资进入中国医疗市场,更像是天方夜谭。

  和睦家医疗集团副总裁、北京和睦家医院院长盘仲莹是公司元老。她回忆说,从20世纪80年代开始,有很多公立医院的专家、教授陆续出国深造学习、交流考察,回国后才认识到东西方医疗体制、医院运营管理方式的天壤之别,这些人随之萌生了变革的想法。恰巧当时美中互利的创始人李碧菁也在寻找行业突破口,双方一拍即合,“初衷是只做一块试验田,试一试而已”。

  1997年,由美中互利与中国医学科学院合资设立的北京和睦家医院,在外国人较为集中的朝阳区将台路正式营业,目标就是为在京工作的外国人以及国内高收入人群提供更加优质的医疗服务,这当然是跟公立医院相比。

  服务水准的高低关键在于医疗质量管理。作为医院的核心,和睦家对于医护人员的选用有很高的要求。如果是外国医生,首先得有从业资格证,还要考虑行医经验、专业程度等;对中国医生的最低要求也得是公立三甲医院的副主任医生,并且还要有海外学习或进修的经历,因为和睦家的第一语言规定为英语。

  这些基础的要求还远远不够。和睦家医院还明确规定:如果是首诊患者,医生与患者的交流时间不得少于30分钟;即使是复诊,也不得少于20分钟。这意味着每位坐诊医生每天接待的病患数量有限,相比公立医院要少得多,在充分交流的基础上才有可能提供更有针对性的治疗服务。另外,区别于其他医院的科室设置,和睦家首次引入了家庭式全科服务模式,对于各种疾病都有一定了解和诊疗经验的全科医生会对患者进行全面的诊断和治疗,如有必要再推荐到专科治疗。这更像西方国家常见的家庭医生服务,而即便需要转诊给其他专科医生,患者所属的全科医生也会全程跟进。

  高标准的医生

  当然,要想获得如此贴心的服务,患者也要付出不菲的代价。

  20世纪90年代之前,在中国存款过万元的人被称为“万元户”,意味着其资金实力不俗。但当时刚刚开业的和睦家医院,只挂号费一项就得1,000元,这让中国的很多患者望而却步。十五年之后,患者要在和睦家住院一晚,仅床位费就高达6,000元,这还不包括诊疗、药品等其他费用。

  值得一提的是,在和睦家高标准的收费中,有一项费用并不高。盘仲莹告诉《新商务周刊》,在医院的收入构成中,来自药品销售的贡献占比不到10%,其他都来自诊疗收费,这和国内公立医院的情形大为不同。根据卫生部2011年公布的数据显示,全国许多三甲医院的药品收入占医院总收入比例达四成以上,一些中小型医院更高达七八成。

  在和睦家医院,高昂的床位费、诊疗费等服务收入最终都反哺给了医护人员。据传,在这里技术娴熟的医生年薪往往在百万元之上。对此,盘仲莹回应:“我们能够保证的是医护人员从这里拿到的收入,一定比他们的其他收入高,以此杜绝拿红包、开高价药等行为。”美中互利2013年第一季度财报显示,在总计3,900万美元的支出中,用于支付员工工资、福利的成本就高达2,300万美元,接近60%。

  如果医护人员被发现收了红包,对不起,第二天就不用来上班了。和睦家在职业道德方面的规定相当严格,就在几天前,一位保洁人员因为捡到客户的物品没有及时归还而被炒了鱿鱼。盘仲莹表示,北京和睦家医院至今没有发现过收红包的现象。

  硬性的规定只是一方面,而同事之间的监督才更加具有威慑力。在医院管理者看来,同行之间很难瞒天过海,和睦家也以此来加强医生的自治。盘仲莹举例说,门诊医生的抗生素使用量一般为20%,如果哪位医生的使用量超过了这个标准,就要向其他同事解释原因,只有拿出有效证据才能过关。

  此外,医生之间的竞争也被放在了阳光下。比如儿科插管手术由谁来做,这得医院的医疗顾问委员会开会决定。在会议上,每位自认为有资格的医生需要进行陈述,包括自己是否做过类似治疗、在这方面是否有过专门的学习培训等,只有获得一致通过才能拥有手术资格。

  可以说在和睦家医院,医生就凭本事吃饭,与其他一切无关。

  “三线分立”模式

  通过建立起明确的业务执行规范,院长要操心的事情就少了很多。盘仲莹本人并非医科专业出身,却成了一家医院的掌门人。她告诉记者,自己其实就是职业经理人,主要是把医生、护士以及行政运营三条平行线做汇总管理。

  和睦家医院在运营管理上实行“三线分立”制度,行政、护理、医生分而治之,相互依赖却没有从属关系。比如:护理部主任负责护理团队的业务发展以及人才培养;医疗总监负责医生团队的建设、医疗质量、医生的培训、执业权限和临床事务的沟通协调;运营总监负责行政和运营收入。按照这一原则,各科室都有三组人员根据不同路径向自己的直接领导汇报:科室主任负责临床、医疗工作;护士长负责护理、培训等;行政助理则负责科室的运营、推广等。

  这种管理模式看起来似乎会在一定程度上损及效率,但是在保证医院运作的安全性方面相当有效果。比如,护士如果发现医生越权操作、操作不当或者存在安全隐患,可以立即叫停整个流程,而没有必要顾虑医生的态度以及是否会影响自己的晋升等。医生也可以对行政运营提出的发展计划进行质疑。这样的组织结构使得行政、护理、医生不仅是合作伙伴的关系,也达到了互相监督的作用。作为整个医院的管理者,盘仲莹可以倾听三方的声音,再结合市场需求做出决策。






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